这家沪上保险业巨头,为何被外界誉为心态

上月末，由中国太平洋保险集团（以下简称“中国太保”）医院打造医院在沪正式揭牌。这是上海首家成功获批非公医疗机构执医院，医院联手险企打通“医、药、险”的一次探索。

这样的尝试，离不开中国太保全新开启的大健康战略。

30岁的中国太保好比一头“大象”，如何保持活力是当前最大挑战，一场变革正在悄然进行。透过数据可以发现，即使遭遇疫情危机，这头“大象”依然稳健成长，年总资产1.77万亿元，增长15.9%；资产管理规模高达2.44万亿元，增长19.2%。

正因如此，有观察家把中国太保比作“心态年轻的大象”，虽然业务体量庞大，但适应能力极强，创新闯劲犹如一家创业企业。

变革中实现突破

这几年，谈及中国太保留给外界的最大印象，关键词无疑是“变革”。

在中国太保党委书记、董事长孔庆伟看来，一家企业要持续健康成长，离不开锐意改革，要不断强化敏捷性。敏捷性不是没有章法的乱变，而是因时而动、因时而变。早在年，太保已敏锐察觉到传统模式转型的必然性。提出了转型2.0，围绕人才、数字、协同、管控、布局这五大关键词实施转型。

把人才放在转型第一位，可在不影响整体大局的同时“下活一盘棋”，倒逼企业体制机制进一步改革创新。

最近，一则消息引爆保险市场，中国太保引进前友邦中国首席执行官蔡强担任太保寿险总经理兼CEO。实际上，不拘一格招募专家型人才已成为太保显著的人才观，去年至今已引进了多位大数据、云计算、互联网运营以及数据安全领域的一流人才。在太保还有一句话广为流传，“让吃苦的人吃香，让实干的人实惠，让有为的人有位”，通过内部选拔，一批优秀的“80后”也走上了管理岗位。

曾在阿里巴巴、微软等任职的数据应用首席专家肖铨武感慨，为了让他们有充分发挥技能的空间，集团特别调整优化组织架构，成立数智研究院。在肖铨武的计划中，下一个“小目标”就是利用数据和技术驱动进一步改善用户体验，提升企业价值。

与此同时，对一家有着数十万员工、横跨产寿险以及资管等业务的“巨头”而言，如何发挥协同效应更为迫切。

“友商”们的变化，也让太保感受到了刀刃向内的改革动力。一项数据显示，在主要保险集团“寿销车业务”渠道占比中，中国太保为9.6%，与此同时，有三家头部“友商”的比率均破20%。

“无论是与自身比较，还是与同业比较，我们绝大部分客户资源还分散在各个板块，还处于沉睡和闲置状态，没有充分流动起来，资源的利用效率还不高，缺少深度挖掘。”孔庆伟意味深长地说，现状差距意味着未来的发展空间和巨大潜力，“不能守着宝矿无动于衷”。

比如，寿险是长期业务，对客户的掌控力比较强，但是服务客户的频次比较低。产险是短期业务，客户续保和留存是主要问题，但是接触和服务客户的频次比较高。如果在寿险渠道中引入产险业务，就可以增加营销员接触客户的机会，也能帮助产险解决客户留存的痛点问题，这就体现了产寿协同的价值。

顺着这一思路，一道道“玻璃墙”“篱笆墙”被打破。

最新据显示，年太保个人客户协同业务实现保费收入.5亿元，同比增速12.7%；集团内持有不同子公司合同的个人客户数累计达到万，年复合增长率达43.4%。

去年6月中国太保GDR正式在伦交所挂牌上市，这是转型2.0战略的重要一步

大健康后来居上

转型变革，最终的指向一定是市场。

对于险企而言，当前寿险覆盖度仍处于较低水平，提高服务覆盖度、延伸保险产品上下游服务链，是提升保险产品差异化竞争力的重要途径。养老和健康医疗产业被视为与保险最契合的两大服务体系。

其实，早在多年前，太保是第一批拿到养老社区许可的险企，但限于种种原因，多年来一直没有推开。

好在这两年奋起直追，把失去的时间抢了回来。今年1月，太保家园·杭州国际颐养社区项目一期主体结构封顶，标志着太保家园西起成都、中接武汉，东到上海的沿江一体化布局蔚然成型。截至年底，中国太保已在上海、成都、大理、杭州、厦门、南京等7个城市投资落地8个养老社区项目，总储备床位数达到了1.1万张，跃居保险行业第二。

随着太保家园不断亮相市场，“专属保险产品+高端养老社区+优质专业服务”的新型业务模式日益成熟，对保险主业的促进作用逐步显现。

纵观行业和中国太保的发展，如果没有这几年大健康、大养老的落地，营销员已难有施展空间。营销员们感慨，当跟客户没话说的时候，现在的太保让他们更有信心。

大健康领域的另一张王牌“医院”也已揭开面纱。

4月26日广慈太保医院揭牌，这是上海首家成功获批非公医疗机构执医院

随着广慈太保医院的揭牌，中国太保大健康战略中的重要一环正被打通。

目前传统医疗中，患者没有综合解决方案，需要自己串联起挂号、就诊、住院等各个环节；医院存在严重的资源浪费，缺乏真正的分级诊疗体系；医生缺乏阳光激励，忙闲不均，时间不能充分有效利用，多点执业的实施路径不清晰；保险公司没有真正打通医保、商保支付，未能有效盘活巨大的保险支付端，健康管理服务供给能力有限。

中国太保副总裁马欣表示，患者导向、提升体验是这家医院要解决的问题，医院在糖尿病、高血压、肿瘤、心血管等领域的管理技术和经验，以及中国太保在商保支付整合、客户资源和机构渠道的优势，破解患者、医院、医生、保险公司等各方痛点，为客户提供一站式医疗健康解决方案。

科技加持未来

对于一家现代险企而言，要想赢得未来，离不开科技加持。科技对保险的赋能已延伸至产品设计、风控、安全、生态等全产业链条。

中国太保曾吃过“科技短板”的苦。几年前公司越发感觉，在与外部企业合作和服务客户中，IT很难快速响应业务需求，在大数据、人工智能等核心领域方面缺乏核心竞争力。年4月，太保提出推进“五化”战略。“五化”之一的“科技市场化”，直指制约太保科技发展的深层次矛盾，着力科技长期能力建设。

其实，早在年，一项具有标志意义的内部改革就开始酝酿，即启动“管、研、用”分离。中国太保副总裁俞斌表示，原先集团科技运营中心“既是生产者，又是管理者和服务者”，这就容易产生角色错位，导致生产关系不畅，生产效率不高，管理能力不足，服务意识不强，制约公司科技发展的潜力和动力。

由此，引出了第二项重大改革措施——设立金科公司。在中国太保看来，保险业正从劳动密集型向技术密集型转型，市场上科技人才争夺激烈，公司现有科技人才知识结构亟待更新，薪酬缺乏竞争力导致动力不强，优胜劣汰机制不完善导致人才活力不足。通过科技市场化改革，则可以充分运用市场化的人才引进机制、考核淘汰机制，释放人才活力。

机制灵活是太保金科最大特点。比如，招聘员工时，不再绝对地以高学历为硬性要求，只要信息技术能力足以胜任，就能入职上岗。绩效考核也按照新的评价体系，创造的价值越高薪酬就越高。“人才在科技市场上是稀缺资源，如果还是沿袭传统的用人机制，必然敌不过互联网大厂。”俞斌说，必须改革一整套机制，通过更加匹配市场需求，来提升科技建设的灵活度。在试运行期间，资源配置优化已初见成效，金科（筹）通过对全部存量项目的梳理，计划“关、停、并、转”35个项目，预计将大幅节约人力成本。

当前，太保金科正在集团统一规划下聚焦科技“新基建”项目，打造数据、AI等“四大中台”，支撑起中国太保的未来。譬如，AI中台将整合图像识别、语音识别、自然语言、知识图谱等AI能力，建设能力集成平台并对外输出服务，提升AI技术运用效率。

罗泾数据中心全面使用“云计算”技术，打造自有知识产权的“中国太保云”平台

科技释放的动能正在显现——基于“

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