中国太保两次转型,逐步明确价值,在正确道

（报告出品方/分析师：兴业证券孙寅徐一洲）

中国太保是国内领先的综合性保险集团，拥有人寿保险、财产保险、养老保险、健康保险、农业保险和资产管理等在内的保险全牌照。回顾过去30余年发展历程，公司始终能够把握保险行业发展趋势，在持续不断的改革探索中绘制“稳”中有“进”的经营发展蓝图。

近年来，面对行业深度调整，寿险公司率先开启“长航行动”转型，以期通过优化渠道结构、重塑营销团队，深化客户经营，丰富“产品+服务”体系实现高质量发展；产险则不断巩固续航能力，坚持承保盈利能力建设，深入推进个人客户经营，把握非车业务发展战略机遇，实现规模与效益的“双升”。公司在新形势下的各种有益探索，对于寻求行业的第二增长曲线有着重要参考价值。本文希望通过梳理公司过往发展中的战略思路和发展抉择，结合当时的时代背景，剖析其背后的内在特质，并给出未来行业变革趋势下公司的发展判断。

中国太保坚持长期发展理念，多年来通过持续改革转型，逐步成为国内领先的综合性保险集团。中国太保成立于年，在年分业制改革后成立了中国太平洋保险集团，年A股上市，确立了专注保险主业的经营理念。太保长期以来一直贯彻落实“以客户为中心”，专注于客户经营。

早在年转型1.0期间，太保便开始注重客户数量的增长，为推动和实现可持续价值增长积蓄能量。近年来，为应对保险行业深度调整的“新周期”，公司在年率先开启转型2.0，以客户需求为导向，寻求公司价值可持续增长的“新动能”。当前，正值太保寿险“长航行动”关键阶段，以个险渠道“三化五最”为核心的队伍升级举措正逐步落地、改革成效正逐步显现。

1.1、-年：初创时期，完善企业制度、专注保险主业诞生于黄埔江畔的中国太保在初创之时即屹立于头部险企之列。年，交通银行组建保险业务部（中国太保前身），年中国太平洋保险公司在上海黄埔江畔正式创立，我国保险业首次迎来新进入者。此后数年，中国人保、中国太保和中国平安“三分天下”的市场竞争格局初步呈现。作为中国第一家全国性股份制保险公司，中国太保在人身险和财险业务领域布局较早，市场份额常年稳定行业前列。截至年末，人身险业务保费收入份额为10%，位居行业第四；财产险业务保费收入份额为12.6%，位居行业第三。

早期通过实施管理制度改革、业务创新逐步走上规范有序发展道路。创立之初，“二级法人制度”导致中国太保总公司对于各地分支机构管控能力不足，截留保费、坐支保费、乱投资等乱象给公司经营带来巨大挑战。尤其是-年期间销售的高利率保单在央行连续降息背景下给公司埋下巨大“利差损”隐患。年，公司新掌任者王国良强势推行资金、财务、业务“三集中”政策，加强对分支机构管控和业务整顿，果断停办高风险业务，同时积极开发万能寿险、安居家财保险等有效益的产品。年起，太保系统率先开展以防范风险、调整业务结构为目标核准保险和核准理赔体系，形成了控制风险、提高盈利水平的重要机制。通过制度改革和业务创新，公司逐步由混沌走向有序经营，为后来的稳健经营奠定坚实基础。

通过引入外资和上市融资增强公司资本实力和经营活力。年代末积累的利差损造成公司偿付能力不足。资料显示，“年前后，只有20亿元资本金的太保，却背负着远高于资本金的不良资产”。

此外，我国加入世贸之后，保险行业对外开放进程加快，面对不断涌入的竞争对手，包括太保在内的头部保险公司市场份额持续下滑。为解决资本金不足和偿付能力缺口问题、增强公司经营活力，太保一方面经过数年谈判几经周折在年引入凯雷投资集团入股；另一方面，在“坚持以保险业为主，兼营其他金融业务，面向国际的金融控股集团的发展定位”指引下，于年年分别在A股和H股整体上市。公司登陆A股后募集的亿元资金在扣除发行费用后，全部用于充实资本金，以支持业务持续增长。H股募集资金为亿港元，是当年香港市场第二大新股，募集资金同样用于充实资本金，发展保险主业。

明确以保险为核心主业的金融集团发展定位。年分业制改革后，太保全资控股设立中国太平洋财产保险股份有限公司、中国太平洋人寿保险股份有限公司；年，太保设立太平洋资产管理有限责任公司。自此，太保寿险、产险、资产管理三大业务主线框架形成。高国富上任以后，进一步明确了中国太保之后的发展方向，并提出了“太保将坚持以保险业为主，兼营其他金融业务，面向国际的金融控股集团的发展定位”。至此，专注做好寿险、财险两大主业，把保险主业做大、做强、做精成为了太保长期坚持的理念。公司保费收入在-年间保持两位数高增长，并于年首次突破亿元大关，其中人身险保费收入达.7亿元，成为公司的核心业务板块。

1.2、-年：转型1.0，聚焦期缴、聚焦个险年以后，监管逐步放松了预定利率和代理人考核，众多中小公司利用银保渠道和高利率保单抢占市场。

年下半年，监管放松了普通人身险保单预定利率2.5%的上限限制，预定利率为4.%的传统年金险开始进入市场。年，监管放开代理人资格考核，加之人口红利的爆发，代理人渠道的保费贡献和占比不断提升，带动行业保费收入实现较快增长。在此背景下，太保集团实施以客户需求为导向的战略转型1.0，明确由过往依赖保单销售转向依靠客户经营，以转换企业内生发展动能，转变价值增长方式。人身险方面，太保寿险在行业内率先开展了“聚焦期缴，聚焦个险”双轮驱动策略。

年，太保寿险在对市场环境进行了全面研判后，开启了价值转型之路，大力发展高价值的个险期缴业务，逐步缩减甚至停办银保业务。-年，月均代理人规模由29万提升至87万，CAGR达20%，高出行业均值4.2个百分点。个险新单期缴保费CAGR达29.3%，高出行业均值7.7pct；其中期缴保费占比从93%进一步提升至95.1%，在上市险企中位列第一，业务结构优化下新业务价值率从年的13.6%提升至41.4%。得益于新单规模和价值率提升双轮驱动，公司新业务价值从年的67亿元迅速提升至年的亿元，CAGR高达25.9%，在上市险企中仅略低于中国平安。

财产险方面，太保产险通过坚持多渠道专业化策略、提升成本管控能力，增强可持续发展能力。这一时期，面对愈发激烈的市场竞争，太保产险在巩固车商、银保等传统渠道优势基础上，加快电销、交叉销售等新渠道发展；同时推动非车业务专业化建设，实现了保费收入的快速增长，-年CAGR达14.7%。然而，业务规模的扩张也造成承保品质的下滑，综合成本率在年出现承保亏损。

为应对成本抬升的压力，太保产险开始理性参与市场竞争，从源头出发加大成本管控力度，一方面加强承保风险选择，另一方面加强理赔管理，不断完善费用精细化管控。年起，公司聚焦车险费率市场化改革，积极运用新技术和大数据，完善定价机制，提升客户细分能力，车险成本率持续优化，带动整体综合成本率从年的.5%降至年的98.8%，可持续发展能力明显提升。

1.3、年至今：转型2.0+长航行动，聚焦价值、聚焦赋能年以来，我国宏观经济发展的内外部环境发生深刻变化，尤其是年爆发的疫情加速了客户需求的转变，对于保险产品和服务的差异化、多元化提出更高要求。

行业层面，居民需求疲弱叠加监管趋严，个险代理人渠道遭遇瓶颈，行业面临深刻变革。年以来，疫情持续一方面导致居民尤其是中低收入人群购买力下降，另一方面也限制了保险公司正常的线下展业。同时，代理人渠道经过前几年粗放式发展，行业乱象丛生，监管开始逐步加大销售过程和产品开发违规行为的整顿；而综合能力参差不齐的代理人队伍亦无法有效承接客户日益多元化和差异化需求，人力扩张推动业务增长的模式愈发不可持续，“人海战术”动能趋弱后“获客难”成为行业亟待解决的问题。价值核心贡献的长期健康险产品也在渗透率上升和普惠型产品的冲击下遇冷。在此背景下，太保集团实施转型2.0战略，以“成为行业健康稳定发展的引领者”为愿景，把握高质量发展主线，实现公司规模、价值、效益持续提升。

人身险方面，行业的深刻变革同样对已率先完成个险和期缴转型的太保寿险造成冲击，在此背景下，公司敏锐地洞察到人身险行业发展大势，在年行业调整之初便前瞻性地率先启动了寿险转型2.0战略。战略内核是“队伍升级、服务增值、科技赋能”，即通过推动营销队伍结构升级，以客户生态圈建设促进服务增值，强化全流程科技赋能，全面加快高质量发展。

太保寿险转型2.0的过程虽经历曲折，但为公司后续得以实施长航行动实现高质量发展埋下伏笔。人身险市场的调整带来了全行业发展的阵痛，而走在行业前沿阵地的中国太保较其他公司面临更大压力，摆在公司面前的是代理人规模大幅下降、NBV负增长以及经济效益下滑等多重经营挑战。然而，转型2.0过程中对于价值经营理念的倡导、核心绩优人群的

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